31 januari 2018

Om problemlösning som problem



Problem som uppstår i enkla system, till exempel med bilen, är det lätt att identifiera en orsak till. Om bromsen inte fungerar är det bara att kolla de olika delarna i bromssystemet och man kan snabbt hitta att till exempel bromsbeläggen är slitna. Och idag behöver man bara sätta in en datakabel i motorn så får man direkt en felkod. Det är därför inte konstigt att det var Toyota som kom på det här med Ständiga förbättringar. Synd bara att det inte hölls sig inom bilindustrin utan nu spridit sig till alla områden i samhället.

Inom arbetslivet, både inom privata och offentliga sektorn, har Ständiga förbättringar verkligen fått fäste. Alla organisationer är idag fixerade vid att hitta problem som måste lösas, identifiera orsaker och sätta in åtgärder, i en ständig rundgång. Att hitta förbättringsområden har blivit betydligt viktigare än själva den ursprungliga kärnverksamheten, det som egentligen är organisationens syfte.

Förändringsarbete och förbättringar slukar i stort sett alla resurser på alla nivåer, och snart räcker resurserna inte till för att driva själva verksamheten, som till exempel kan vara sjukvård. Allt går till förbättringsindustrin. Nya Karolinska sjukhuset i Stockholm är ett typexempel. Det har inte bara byggts ett nytt sjukhus, utan ett konsultföretag har tagit emot miljoner för att införa helt nya organisationssystem, som naturligtvis ansetts nödvändiga för att lösa de problem som identifierats i den tidigare verksamheten. Och när det genomförts visar det sig vara en katastrof som inte fungerar alls. Och så är det ofta. Ständiga förbättringar blir till ständiga försämringar.

För tyvärr är det skillnad på enkla system, som Toyotas bilar,  och komplexa system, det vill säga allt det som berör människors liv i samhället, till exempel offentliga organisationer. Där är problem inte lika lätta lösa. Det går inte att sätta in en datakabel i en sjukvårdsorganisation och sedan få ut en felkod som sedan kan åtgärdas. Istället är det så att orsaken till problem i mänskliga system är väldigt svåra att identifiera. Det kan vara flera olika problem som samverkar, både på personliga plan och på olika strukturella nivåer. Det vill säga enskilda personer eller grupper av människor som skapar kulturer som "sitter i väggarna". Vilken orsak som identifieras beror mest på vilket perspektiv som utredaren (konsulten) av problemet har och detta perspektiv är bara ett av ett oändligt antal möjliga vinklingar. Att söka orsaker till problem i komplexa system är grannlaga och det är lätt att hamna fel.

Det är därför vanligt i dagens arbetsorganisationer att man försöker lösa problem genom att åtgärda orsaker som man tror är orsaker till problemen, men som inte är det. Därför riskerar lösningarna istället bli orsaken till nya, förvärrade, problem.

Egentligen är det så att de flesta problem bör man inte röra i. Det är gammal kunskap som idag fallit i glömska. Naturligtvis, när det gäller problem som kan ge stora negativa effekter till exempel allvarlig risk för liv och hälsa, där måste vi agera. Men problem av mindre allvarlig art kan vi låta vara.  Sådana problem är egentligen viktiga för arbetsgruppen, att sysselsätta sig med, klaga på, diskutera på fikaraster eller skvallra om bakom stängda dörrar. Det är problemen som är kittet som håller oss samman, och det finns ingen anledning till att försöka förändra det. Låt problemen leva sitt eget liv och drista dig aldrig att försöka lösa dem.

Släng förändringshjulet ut genom fönstret och se tillvaron istället som en åker, en lång platt lerig åker som vi måste gå varje dag, varje månad och år efter år. Kopiera verksamhetsplanen från förra året bara, sätt inte upp några nya mål. Ett sådant förhållningssätt kommer att leda till att verksamheten börjar fungera igen, utan att störas av de ständiga omorganisationerna. De omorganisationer som gjordes för att lösa de problem som vi egentligen inte visste orsaken till.

******

Föreställningen att man i ettåriga cykler kan kontrollera, utvärdera och
återrapportera sig fram till önskade resultat, i en allt mer komplex tillvaro
och i frågor som tar lång tid att förändra, leder fel. Backspeglarna
blir så stora att de skymmer sikten framåt. Styrsystem, administrativa
rutiner, rädslan att göra fel och en offentlig organisering i tusentals mer
eller mindre separerade enheter på olika nivåer hindrar skickliga medarbetare
att tillgodose behov i samhället utifrån politikens syfte.

– Innovationsrådet (SOU 2013:40)


1 kommentar:

Bert Bodin sa...

Som jag brukar säga:
Utveckling leder ofta till inveckling.